Geoffrey Moores Crossing the Chasm beschrieb eine Lücke im Produktadoptionszyklus, an der viele ansonsten vielversprechende Produkte scheitern: die Distanz zwischen frühen Anwender:innen, die raue Kanten tolerieren und Neuheit schätzen, und dem Mainstream-Markt, der Verlässlichkeit, Integration und Vorhersehbarkeit schätzt. Die Erkenntnis war tiefgreifend und hat sich gut gehalten.
Weniger häufig diskutiert wird das kulturelle Gegenstück: Die Kultur, die eine Organisation bei frühen Anwender:innen erfolgreich macht, ist oft unvereinbar mit dem, was der Mainstream-Markt verlangt. Die Lücke liegt nicht nur im Produkt, sie liegt in der Organisation selbst.
Kultur und der Produktlebenszyklus
In den frühen Phasen eines Produkts dominieren tendenziell Werte wie Innovation, Anpassungsfähigkeit und Risikobereitschaft. Das Team, das das Produkt gebaut hat, ist typischerweise klein, schnell und komfortabel mit Mehrdeutigkeit. Entscheidungsfindung ist informell. Prozesse sind leichtgewichtig. Die Kultur, die das beschreibt, wird von Organisationstheoretiker:innen tendenziell dem "Create"- oder "Adhocracy"-Quadranten zugeordnet, hoch in Flexibilität, hoch in externem Fokus, niedrig in Stabilität.
Diese Kultur passt genuin gut zum frühen Markt. Sie erzeugt Neuheit, reagiert schnell auf unerwartete Chancen, und zieht die Art von Talent an, die neue Dinge baut. Sie ist auch, fast unvermeidlich, nicht nachhaltig, wenn der Maßstab wächst.
Mit zunehmender Reife eines Produkts und dem Eintritt in den Mainstream-Markt beginnen Unternehmenskund:innen, die den Großteil des Umsatzes in den meisten B2B-Bereichen ausmachen, das Käuferprofil zu dominieren. Unternehmenskund:innen schätzen keine Neuheit. Sie schätzen Robustheit, Sicherheit, Vorhersehbarkeit und Support. Sie brauchen das Produkt, damit es sich in ihre bestehenden Systeme integriert und über Jahre zuverlässig gewartet wird. Die Kultur, die dafür gebraucht wird, ist geduldig, strukturiert und prozessorientiert, weit näher am "Control"- oder "Hierarchy"-Quadranten als an der innovativen Kultur, die das Produkt gebaut hat.
Das Tempo des Wandels verschärft die Herausforderung
Mehrere Technologieunternehmen veranschaulichen, wie schnell dieser Übergang geschehen kann und wie schwer er zu managen ist. Nvidias Wachstum während der KI- und Kryptowelle erforderte rasche kulturelle Anpassung über Teams hinweg, die zuvor in einem relativ stabilen Markt operiert hatten. Miros Expansion während der Pandemie-Lockdowns bewegte das Unternehmen innerhalb weniger Monate von einem Start-up-Kulturprofil zu einem Unternehmensprofil. In beiden Fällen war das Produkt erfolgreich, aber die kulturelle Arbeit, die diesen Erfolg trug, war erheblich und von außen weitgehend unsichtbar.
Figmas Situation nach der blockierten Adobe-Übernahme ist auf andere Weise aufschlussreich: ein potenzieller Neustart im Produktlebenszyklus erzeugt eine entsprechende Störung im kulturellen Weg. Die Kultur, die Figmas Wachstum erfolgreich getragen hatte, muss möglicherweise teilweise aufgelöst werden, bevor sie in anderer Konfiguration wieder aufgebaut wird.
Was Führungskräfte tun müssen
Der häufigste Fehler ist, Kultur als Hintergrundvariable zu behandeln, etwas, das später angepasst werden kann, nachdem die Produktarbeit erledigt ist. Die Produktarbeit ist nie erledigt. Kultureller Wandel muss proaktiv vorangetrieben werden, in Erwartung der Marktphase, der sich die Organisation nähert, statt als Reaktion auf die Phase, die bereits erreicht wurde.
Das bedeutet, dass Führungskräfte verstehen müssen, wo ihr Produkt in seinem Lebenszyklus steht und welches Kulturprofil für diese Phase erforderlich ist. Es bedeutet, bereit zu sein, die Arbeitsweise der Organisation auf Weisen zu verändern, die sich für die Menschen, die den frühen Erfolg aufgebaut haben, wie Verluste anfühlen können. Und es bedeutet, mit ungewöhnlicher Ehrlichkeit darüber zu kommunizieren, warum der Wandel geschieht, denn die Menschen, die in der frühen Kultur aufgeblüht sind, können oft nicht erkennen, warum sie sich ändern muss, wenn sie aus ihrer Perspektive perfekt funktioniert hat.
Die gute Nachricht ist, dass dies zumindest im Prinzip ein gelöstes Problem ist. Organisationen, die den kulturellen Übergang gut managen, tun das tendenziell, indem sie ihn explizit machen: den erforderlichen kulturellen Wandel benennen, Interventionen zu seiner Unterstützung gestalten, und messen, ob der Wandel tatsächlich geschieht, statt es anzunehmen. Nichts davon ist einfach. Aber es ist erheblich einfacher, als im Nachhinein festzustellen, dass der Mainstream-Markt einen Wettbewerber gefunden hat, dessen Kultur besser geeignet war, ihn zu bedienen.