Wenn Organisationen davon sprechen, agiler zu werden, meinen sie meist eines von zwei Dingen: schnellere Lieferung auf Teamebene, oder bessere strategische Reaktionsfähigkeit auf Führungsebene. Flight Levels adressiert beides, aber sein eigentlicher Beitrag ist die Ebene dazwischen: die Koordinationsebene, die strategische Absicht mit operativer Tätigkeit verbindet und in den meisten Organisationen dort liegt, wo die bedeutsamsten Verbesserungen verfügbar sind.
Das Modell hat drei Ebenen: die operative Ebene, auf der Teams die Arbeit leisten, die Koordinationsebene, auf der Arbeit zwischen Teams fließt, und die strategische Ebene, auf der Richtung gesetzt und Prioritäten bestimmt werden. Die meisten Agile-Investitionen haben sich auf die erste Ebene konzentriert. Flight Levels widmet den anderen beiden gleiche Aufmerksamkeit.
Was den Ansatz konkret macht, sind fünf Schlüsselaktivitäten, die auf jeder Ebene des Systems angewendet werden können.
1. Ergebnisse definieren und messen
Jede Ebene der Organisation braucht eine klare Antwort auf: Was wird angestrebt, und woran wird erkannt, ob es erreicht wurde? Das klingt selbstverständlich, fehlt aber in der Praxis häufig. Teams können ihren Output beschreiben (was geliefert wurde), ohne ihr Ergebnis beschreiben zu können (was sich dadurch für Kund:innen oder die Organisation verändert hat).
Ergebnisse auf jedem Flight Level zu definieren, und Kennzahlen zu wählen, die diese Ergebnisse tatsächlich widerspiegeln statt Ersatzmaße, die leichter zu zählen sind, ist die erste Aktivität, denn ohne sie ist alles andere Optimierung ohne Richtung.
2. Visualisieren
Sichtbarkeit ist die Voraussetzung für Verbesserung. Was nicht gesehen werden kann, kann nicht gemanagt werden. Auf der operativen Ebene macht ein gut gestaltetes Kanban-Board den Arbeitsfluss für die ausführenden Personen sichtbar. Auf der Koordinationsebene macht ein Flight-Level-2-Board den Arbeitsfluss über Teams hinweg sichtbar, Abhängigkeiten, Prioritäten, und wo das System ins Stocken gerät. Auf der strategischen Ebene macht eine Portfolio-Ansicht die Beziehung zwischen Initiativen und Ergebnissen für Entscheidungsträger:innen sichtbar.
Der Schwerpunkt liegt darauf, die richtigen Dinge für die richtigen Menschen sichtbar zu machen, nicht auf umfassender Datenabdeckung. Zu viel Information auf der falschen Ebene verschleiert mehr, als sie erhellt.
3. Fokus schaffen
Eine der durchgängigsten Erkenntnisse in Lean- und Agile-Praxis ist, dass Teams und Organisationen, die an weniger Dingen gleichzeitig arbeiten, insgesamt mehr Dinge fertigstellen. Work-in-Progress-Limits im Kanban-Stil sind ein Mechanismus, um diesen Fokus zu schaffen. Der Beitrag von Flight Levels ist, dieselbe Disziplin auf der Koordinations- und strategischen Ebene anzuwenden, wo die Tendenz, zu viele Initiativen parallel laufen zu lassen, noch ausgeprägter ist als auf Teamebene.
Fokus zu schaffen bedeutet auch, explizit zu sein darüber, was nicht getan wird. Das ist der schwerere Teil der Priorisierung.
4. Agile Interaktionen etablieren
Arbeit fließt durch Gespräche. Die richtigen Menschen müssen zur richtigen Zeit über die richtigen Dinge miteinander sprechen, und in den meisten Organisationen geschieht das nicht so gut, wie es könnte. Die Koordinationsinteraktionen von Flight Levels sind die Meetings, Foren und Kontaktpunkte, die speziell dafür gestaltet sind, die Abhängigkeiten und Entscheidungen zu adressieren, die Teamgrenzen überschreiten.
Das sind keine Status-Meetings. Es sind operative Entscheidungsforen, in denen Blockaden beseitigt, Prioritäten verhandelt und die Arbeit aktiv gemanagt statt nur nachverfolgt wird.
5. Kontinuierlich verbessern
Die fünfte Aktivität ist es, die aus den anderen vier ein System statt einer Momentaufnahme macht. Jedes Flight Level braucht einen Mechanismus zum Lernen: untersuchen, was die Daten zeigen, das Systemdesign anpassen, und es erneut versuchen. Auf der operativen Ebene ist das die Retrospektive. Auf der Koordinations- und strategischen Ebene braucht es äquivalente Disziplinen, die oft noch nicht etabliert sind.
Das Ziel ist eine Organisation, die zunehmend wirksamer darin wird, die eigene Leistung zu verstehen und das eigene Verhalten entsprechend zu ändern. So sieht nachhaltige Business-Agilität tatsächlich aus, kein Transformationsprojekt mit Enddatum, sondern ein kontinuierliches Lernsystem.