Der Scrum Guide verbietet nicht explizit, dass eine Person beide Accountabilities hält, und kleine Teams kombinieren sie manchmal aus praktischer Notwendigkeit. Es lohnt sich, ehrlich zu sein, warum diese Kombination strukturelle Spannung erzeugt.
Der strukturelle Interessenkonflikt
Die Product-Owner-Person ist verantwortlich, Wert zu maximieren: manchmal drängend auf mehr Umfang oder engere Zeitpläne. Der Scrum Master ist verantwortlich für Wirksamkeit und Wohlbefinden des Teams: manchmal genau gegen diesen Druck zurückdrängend. Eine Person, die beide Rollen hält, muss irgendwie in Echtzeit gegen sich selbst argumentieren, und in der Praxis gewinnt meist eine Accountability konsequent, während die andere nominell wird.
Was konkret verloren geht
Echte Team-Vertretung. Ein separater Scrum Master kann gegen eine Anfrage der Product-Owner-Person zurückdrängen, auf eine Weise, die eine kombinierte Rolle strukturell nicht kann.
Prozessintegrität unter Druck. Ein echter Scrum Master kann auf Praktiken bestehen, die für langfristige Gesundheit wichtig sind, selbst wenn kurzfristiger Druck dagegen spricht. Eine kombinierte Rolle hat einen direkten Anreiz, genau diese Praktiken zu lockern, wenn sie am meisten gebraucht werden.
Eine vertrauenswürdige, neutrale facilitierende Person. Schwierige Teamdynamiken sind schwerer mit jemandem anzusprechen, der im selben Gespräch auch die möglicherweise diskutierte Product-Owner-Person ist.
Wann es trotzdem vertretbar sein könnte
Sehr kleine Teams haben manchmal genuin keine bessere Option, als die Rollen vorübergehend zu kombinieren. Ist das unvermeidlich, lohnt es sich, den Kompromiss explizit zu benennen (aktiv darauf zu achten, dass Scrum-Master-Verantwortlichkeiten nicht still gegen Product-Owner-Druck verlieren), statt anzunehmen, die Kombination sei kostenlos.