Dies ist der zweite Beitrag einer Serie darüber, was Führung ist und was nicht. Der erste Beitrag ist "Management ist nicht Führung", der dritte und letzte "Den eigenen Führungsstil entwickeln".
Was definiert Führung?
Über viele Jahre stand das eigene Verständnis von Führung unerschütterlich fest. Sie wurde als Gegengewicht zum Management gesehen, eine Kraft, die Wandel entzündet statt Stabilität aufzuerlegen, ein Leuchtfeuer für Vision und Inspiration statt ein mechanischer Aufgabenverwalter. Eine Führungskraft war jemand mit einer tiefgreifenden Mission, fähig, Menschen zu einem größeren Zweck zu inspirieren, eine bescheidene Person, die das Gewicht von Macht und die damit verbundene Verantwortung verstand, und jemand, der den eigenen Einfluss nutzte, um dem Team zu dienen. Das eigene Mantra lautete: "Man ist eine Führungskraft, wenn andere einem folgen wollen." Dieses Ideal von Führung sollte verkörpert werden.
Aber was definiert Führung tatsächlich, und was zeichnet die ideale Führungskraft aus? Manche plädieren dafür, dass Führungskräfte zur Seite treten und dem Team die Führung überlassen sollten, andere befürworten Führungskräfte als Katalysator:innen, die sowohl Einzelne als auch die Organisation fördern. Es gibt auch den Ruf danach, dass Führungskräfte sich in den Arbeitsalltag ihrer Mitarbeitenden vertiefen. Führung wurde mit zahlreichen bewundernswerten Absichten beschrieben.
Me-dership, die egoistische Version von Führung
Dennoch wird der Begriff "Führung" oft missbraucht, seiner Kraft beraubt, und in "Me-dership" statt echter Führung verwandelt. In diesen Fällen verschiebt sich der Fokus von den geführten Menschen zur Führungskraft selbst. Bescheidenheits-Angeberei über selbstlose Taten kann mehr um das eigene Ego kreisen als um echtes Engagement für einen größeren Zweck. Persönliche Ambitionen werden zwar als treibende Kraft für Führung anerkannt, aber Führung muss an einen Zweck jenseits des eigenen Egos und Selbstbilds gebunden sein.
In ihrem Buch "Critical Perspectives on Leadership" sezieren Mark Learmonth und Kevin Morrell eloquent die Sprache der Führung und ihre Wirkung auf die Arbeitsplatzdynamik. Sie beleuchten, dass in den meisten Arbeitsplätzen mehr Menschen ihre Vorgesetzten verabscheuen als bewundern. Diese Kritik zwingt dazu, sich damit auseinanderzusetzen, wie oft übermäßig positiv über Führung gesprochen wird. Das Buch hebt zudem ein faszinierendes Phänomen hervor: den Aufstieg von "Me-dership."
"Me-dership" spiegelt die selbstbezogene Sprache wider, die Menschen in sozialen Medien nutzen, um sich als Führungskräfte zu positionieren. Es beinhaltet oft Bescheidenheits-Angeberei, falsche oder widersprüchliche Behauptungen von Bescheidenheit. Diese Kommunikationsweise ist aufschlussreich, weil sie zeigt, dass viele zwar den besonderen Status einer Führungskraft anstreben, ihn aber gleichzeitig verleugnen.
Führung, so argumentieren Learmonth und Morrell, wird oft idealisiert und romantisiert, was eine Abwertung der Geführten fortschreibt. Die Idee von Führung als etwas "Heiligem" oder inhärent Besonderem kann unbeabsichtigt eine Hierarchie innerhalb von Organisationen schaffen. Wenn Führungskräfte gefeiert werden, werden alle anderen unbeabsichtigt zu Folgenden geformt, abhängig von ihren Führungskräften für die eigene Arbeitsidentität.
Das Wort "Führungskraft" trägt ein breites Spektrum kultureller Konnotationen und unterschiedliche Bedeutungsnuancen. Anders als "Manager:in", das einen eher industriellen, arbeitsbezogenen Ton hat, lässt sich "Führungskraft" in einem breiteren Kontext anwenden. Die besondere Idealisierung von Führungskräften geht jedoch fast immer mit einer gewissen Abwertung der Folgenden einher.
Selfie-artige Beiträge in sozialen Medien, die Führung in Aktion zeigen, offenbaren ein Verlangen nach Führung als tragbarem Gut. Sich selbst als Führungskraft zu positionieren, beinhaltet oft Elemente von Bescheidenheits-Angeberei, ein Versuch, Bescheidenheit zu wahren, während implizit die eigene Führungsrolle proklamiert wird.
Wie es weitergeht
Angesichts dieser kritischen Perspektiven wird deutlich, dass Führung kein Konzept ist, das für alle gleich passt. Es ist eine vielschichtige Rolle mit tiefgreifendem Einfluss auf Einzelne und Organisationen. Der Begriff Führung muss kritisch hinterfragt werden, und idealisierte Vorstellungen von Führungskräften müssen überdacht werden.
Im nächsten und letzten Beitrag dieser Serie, "Den eigenen Führungsstil entwickeln", geht es tiefer um die Idee, dass man, um Führungskraft zu werden, zuerst Herr:in im eigenen Haus werden muss. Es geht darum, den eigenen Führungsstil mit den eigenen persönlichen Werten in Einklang zu bringen, die eigene, einzigartige Persönlichkeit anzunehmen, und den authentischen eigenen Weg zur Führung zu finden.