Why the Best Leaders Think Differently, and What We Can Learn from Female Competencies

Es gibt eine aufschlussreiche Forschungslage, große Teile davon zusammengetragen vom Organisationspsychologen Tomas Chamorro-Premuzic, die auf ein unbequemes Muster bei der Auswahl von Führungskräften hinweist: Selbstbewusstsein wird durchweg mit Kompetenz verwechselt. Ausgewählt werden Menschen, die Autorität ausstrahlen, während jene übersehen werden, die sie tatsächlich besitzen. Das Ergebnis ist eine anhaltende Überrepräsentation eines bestimmten Typs: durchsetzungsstark, selbstdarstellend, und häufig falsch.

Die Ironie: Die Eigenschaften, die am stärksten mit effektiver Führung verbunden sind, Empathie, intellektuelle Bescheidenheit, die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten, ohne das Gegenteil vorzutäuschen, finden sich messbar häufiger bei Frauen. Nicht ausschließlich, nicht universell, aber messbar häufiger. Das bedeutet, dass Organisationen mit einem auf die falschen Signale optimierten Auswahlprozess regelmäßig bessere Kandidat:innen übergehen.

Was die Pandemie zeigte

COVID-19 lieferte ein seltenes natürliches Experiment zu Führungsstilen unter Druck. Länder mit weiblicher Führung, Neuseeland, Finnland, Deutschland, Dänemark, reagierten in ihren frühen Antworten insgesamt wirksamer. Nicht, weil weibliche Führungskräfte etwas Besonderes an sich haben, sondern weil der Ansatz dieser Führungspersonen, transparente Kommunikation, ehrliches Eingeständnis von Unsicherheit, entschlossenes Handeln ohne falsche Zuversicht, sich als wirksamer erwies als die Alternative. Länder, deren Führung Sicherheit vortäuschte, die sie nicht hatte, schnitten deutlich schlechter ab.

Das ist keine Frage des Geschlechts, sondern eine Frage der Kompetenz. Jacinda Ardern und Angela Merkel waren nicht wirksam, weil sie Frauen sind. Sie waren wirksam wegen bestimmter Verhaltensweisen, die bei Frauen in Führungspositionen zufällig häufiger vorkommen.

Vorbilder und was sie signalisieren

Führung ist teilweise sichtbares Vorleben. Als Königin Margrethe II. von Dänemark eine Monarchie aufbaute, die tiefe Tradition mit echter Zugänglichkeit verband, zeigte sie etwas Bemerkenswertes: Autorität und Nahbarkeit sind keine Gegensätze. Als Margrethe Vestager ein Jahrzehnt lang digitale Monopole mit Strenge und Transparenz regulierte, zeigte sie, dass Macht innezuhaben nicht bedeutet, Dominanz zur Schau zu stellen.

Diese Beispiele sind wichtig, weil sie erweitern, was Menschen unter Führung verstehen. Vorbilder sind nicht nur inspirierend, sie sind prägend. Sie verändern, was für möglich gehalten wird.

Der zu vermeidende Fehler

Nichts davon ist ein Argument für Geschlechterquoten, die auf Anpassung statt auf Fähigkeit selektieren. Das Ziel ist nicht, eine Form fahrlässiger Auswahl durch eine andere zu ersetzen. Es gibt genug Frauen, die sich an männlich geprägte Führungsnormen angepasst haben und genauso schlecht führen wie ihre männlichen Kollegen. Jemanden nach Geschlecht auszuwählen und dabei die tatsächlichen Kompetenzen zu ignorieren, ist, um Chamorro-Premuzics Formulierung aufzugreifen, nur ein Mann in einem anderen Anzug.

Das Ziel ist, zu ändern, was gemessen wird. Kandidat:innen nach den Eigenschaften zu bewerten, die effektive Führung vorhersagen, emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, andere zu entwickeln, die Bereitschaft, Zweifel einzugestehen, statt nach der Zurschaustellung von Selbstbewusstsein.

Wolodymyr Selenskyj und Emmanuel Macron sind hier erwähnenswert als Beispiele männlicher Führungskräfte, die viele dieser Eigenschaften wirksam verkörpert haben. Es ging nie darum, dass nur Frauen gut führen können. Es geht darum, dass die Eigenschaften, die mehr gebraucht werden, zufällig unterbewertet sind, und zufällig bei Frauen häufiger vorkommen. Das zu ändern, ist kein Frauenthema. Es ist ein Kompetenzthema.

Was das in der Praxis bedeutet

Führungsauswahl zu verändern, erfordert, die Kriterien explizit zu ändern, denn das Bauchgefühl greift sonst immer wieder auf dieselben Signale zurück. Das bedeutet strukturierte Assessments, die relevante Kompetenzen messen, Beförderungsgremien, die sich ausdrücklich verpflichtet haben, Substanz statt Stil zu bewerten, und eine bewusste Anstrengung zu prüfen, welche Eigenschaften in Leistungsbeurteilungen belohnt werden.

Es geht langsamer, als es klingt. Kultur bewegt sich im Tempo von Verhalten, nicht von Richtlinien. Aber Organisationen, die das richtig angehen, bauen tendenziell Führungsteams auf, die wirklich besser sind, nicht ausgewogener im symbolischen Sinne, sondern wirksamer auf die Weise, die tatsächlich zählt.