Alyssa ist Gründerin und Geschäftsführerin eines Softwareunternehmens, spezialisiert auf HR- und Gehaltsabrechnungslösungen. Sie arbeitet härter als jede:r andere im Gebäude. Während kritischer Projektphasen ist sie vor allen anderen da und geht nach allen anderen. Sie setzt einen außergewöhnlichen Standard durch eigenes Beispiel und erwartet, dass das Team mithält.
Die Ergebnisse sind gemischt. Das Unternehmen ist nach den meisten Maßstäben erfolgreich. Es hat auch höhere Fluktuation als es sollte, eine Kultur sichtbarer Erschöpfung, und ein Problem mit technischen Schulden, das teilweise durch Entscheidungen entsteht, die zu schnell von Menschen getroffen werden, die versuchen, mit dem Tempo mitzuhalten.
Alyssa ist eine Pacesetterin. Es ist ihr Standard-Führungsstil, und er richtet Schaden an, den sie nicht ganz sieht.
Was Pacesetting mit einem Team macht
Die Pacesetterin führt durch Tun statt durch Entwickeln. Der Standard wird durch persönliche Leistung gesetzt, statt durch Coaching oder Anleitung. Die implizite Erwartung, "arbeite auf meinem Niveau", motiviert manche Menschen und ist für die meisten unhaltbar.
Die kulturellen Konsequenzen summieren sich über die Zeit. Wenn die Messlatte durch den Output der Gründerin definiert wird, ist alle anderen dauerhaft darunter. Wenn hohe Leistung durch lange Arbeitszeiten statt gutes Urteilsvermögen demonstriert wird, optimieren Menschen für Sichtbarkeit statt Wirksamkeit. Wenn es kein explizites Feedback gibt, nur das Beispiel von jemandem, der nie aufzuhören scheint, füllen Menschen die Stille mit Angst.
Die Qualitätskonsequenzen sind subtiler, aber real. In der Eile, das Tempo zu halten, wird Komplexität unterschätzt, werden Abkürzungen genommen, und Entscheidungen, die sorgfältige Überlegung verdienen, werden schnell getroffen. Technische Schulden sammeln sich nicht an, weil sich niemand um Qualität kümmert, sondern weil das Tempo keinen Raum für die Arbeit lässt, die sie verhindern würde.
Golemans sechs Führungsstile
Daniel Golemans Forschung zu Führungsstilen, veröffentlicht in der Harvard Business Review und inzwischen breit zitiert, identifiziert sechs unterschiedliche Modi, die wirksame Führungskräfte nutzen, jeder passend zu unterschiedlichen Situationen:
Befehlend (manchmal zwingend genannt): entschlossen und direkt, wirksam in echten Krisen, kontraproduktiv als Standard, weil es Eigeninitiative und Moral über die Zeit erstickt.
Visionär (manchmal autoritativ genannt): bietet inspirierende Richtung auf ein klares Ziel hin, wirksam in Transformationsphasen und wenn Teams Orientierung brauchen.
Bindungsorientiert: priorisiert emotionale Bindungen und Teamharmonie, schafft Sicherheit, wertvoll, wenn Vertrauen beschädigt wurde oder das Team unter Stress steht.
Demokratisch: baut Konsens durch Beteiligung auf, entwickelt Eigentümerschaft und Engagement, am wirksamsten, wenn die Richtung unklar ist und die Perspektive des Teams genuin wertvoll ist.
Coachend: fokussiert auf langfristige Entwicklung, hilft Einzelnen, ihre Stärken zu erkennen und an ihren Schwächen zu arbeiten, erfordert Geduld und lässt sich nicht beschleunigen.
Vorbildgebend (Pacesetting): setzt hohe Standards durch Beispiel, wirksam kurzfristig mit hochqualifizierten und motivierten Teams, korrosiv über die Zeit, wenn breit angewendet.
Golemans zentrale Erkenntnis war, dass wirksame Führungskräfte sich nicht durch Meisterschaft in einem Stil auszeichnen, sondern durch Flexibilität zwischen den Stilen und das Urteilsvermögen, für jede Situation passend zu wählen.
Was Alyssa anders machen könnte
Für Alyssa bedeutet das zu erkennen, dass der Pacesetting-Stil, der das Unternehmen aufgebaut hat, nicht der Stil ist, der es tragen wird. Der Übergang erfordert, Flüssigkeit in Stilen zu entwickeln, die derzeit zu wenig genutzt werden, besonders Coaching und Bindungsorientierung, und Entscheidungen darüber zu treffen, wo Tempo tatsächlich zählt und wo nicht.
Es erfordert auch, die Selbstwahrnehmung zu entwickeln, um zu erkennen, wann der natürliche Instinkt, selbst das Beispiel zu setzen, dem Team dient, und wann er Entwicklungsarbeit ersetzt, die stattdessen geleistet werden könnte. Führungskräfte, die fähige, autonome Teams hervorbringen, sind langfristig wirksamer als solche, die abhängige, erschöpfte Teams hervorbringen.
Das sind Fähigkeiten, die Zeit brauchen, um sich zu entwickeln, und ehrliches Feedback zur aktuellen Wirkung erfordern. Sie werden nicht durch Frameworks erworben. Sie werden durch anhaltende, reflektierte Praxis erworben, idealerweise unterstützt durch einen Coach, der die Perspektive bieten kann, die Alyssa der eigenen Arbeit zu nah ist, um sie selbst zu entwickeln.