Agile Transformation in Organisationen konzentriert sich meist auf Produktteams, Delivery-Pipelines und Führungsverhalten. HR ist oft die letzte Funktion, die sich verändert, und manchmal diejenige, die die Muster, von denen sich die Transformation eigentlich lösen will, am aktivsten fortsetzt: jährliche Leistungszyklen, feste Stellenbeschreibungen, hierarchische Freigabeprozesse und Einstellungskriterien, die eher auf Compliance als auf Fähigkeit optimiert sind.
In diesem Webinar untersucht Better-Change-Fellow Giuseppe De Simone, wie es aussieht, wenn HR agile Werte wirklich in seine Praxis integriert, basierend auf Fallstudien von Ericsson, Swedbank und anderen, die diesen Übergang gemeistert haben.
Was die Session behandelt
Das agile Mindset für HR. Wie sich agile Werte, Menschen vor Prozessen, auf Wandel reagieren, kontinuierliche Verbesserung, Zusammenarbeit, in praktische HR-Strategien übersetzen lassen. Was bedeutet das für Leistungsmanagement, das Menschen tatsächlich entwickelt statt sie zu bewerten? Was bedeutet das für Einstellungsprozesse, die auf Anpassungsfähigkeit und Urteilsvermögen statt auf Zertifikatssammlung selektieren?
Fallstudien aus der Praxis. Ericssons Wechsel zu teambasiertem Leistungsmanagement, bei dem Team-Ergebnisse statt individueller Kennzahlen die Entwicklungsgespräche leiten. Swedbanks gemeinsam gestaltete Führungsprogramme, entwickelt mit den Teilnehmenden statt für sie. Teamgesteuerte Einstellungs- und Gehaltsprozesse, die die traditionell bei Führungskräften liegenden Entscheidungen verteilen.
Führung und Kultur als zwei Seiten derselben Medaille. Die Organisationen, in denen diese Veränderungen dauerhaft wirken, sind ausnahmslos jene, in denen sich Führungskräfte anders verhalten, nicht nur im Reden über Personalentwicklung, sondern in der tatsächlichen Führung ihrer Teams, im Umgang mit Leistungsgesprächen, und darin, die Offenheit und Lernbereitschaft vorzuleben, die von allen anderen erwartet wird.
Mikro-Initiativen für makroskopische Wirkung. Wie kleine, gezielte Experimente in einem einzelnen Team oder Geschäftsbereich Evidenz und Momentum für breitere Transformation schaffen können. Die Alternative, zu warten, bis die Organisation für einen umfassenden Wandel bereit ist, bedeutet meist, unbegrenzt zu warten.
Der menschliche Vorteil im Zeitalter der KI. Warum die in HR wichtigsten Fähigkeiten, Urteilsvermögen, Empathie, das kontextuelle Lesen von Menschen und Situationen, genau jene sind, die KI nicht nachbilden kann, und was das für die Entwicklungsschwerpunkte von HR-Fachleuten bedeutet.
Für wen das relevant ist
HR-Fachleute, die ihre Praxis so modernisieren möchten, dass sich tatsächlich Ergebnisse verändern, nicht nur das Vokabular. Führungskräfte und Manager:innen, die verstehen wollen, was agiles HR von ihnen verlangt. Agile Coaches, die in Organisationen arbeiten, in denen HR und die Delivery-Funktion so agieren, als hätten sie unterschiedliche Ziele.