Evidence-Based Management (EBM), entwickelt von Scrum.org, adressiert ein häufiges Problem: Organisationen investieren in agile Transformation, ohne klar messen zu können, ob sie tatsächlich bessere Ergebnisse erzeugt, jenseits eines allgemeinen Gefühls, "das Team fühlt sich jetzt agiler an".
Die vier Key Value Areas
Current Value misst den gerade gelieferten Wert: Kundenzufriedenheit, Produktnutzung, dem Produkt zurechenbarer Umsatz.
Unrealized Value schätzt die Lücke zwischen aktuell geliefertem Wert und dem, was geliefert werden könnte, wenn die Organisation unerfüllte Kundenbedürfnisse besser bediente. Eine Organisation kann bei Current Value erfolgreich wirken, während sie erheblichen Wert liegen lässt.
Ability to Innovate misst Gesundheitsfaktoren, die zukünftige Fähigkeit vorhersagen: technische Schuld, Kompetenzniveau des Teams, Gesundheit der Innovations-Pipeline. Das ist ein Frühindikator: starke aktuelle Lieferung gepaart mit schwacher Ability to Innovate sagt zukünftige Verschlechterung voraus, die in den heutigen Zahlen noch nicht sichtbar ist.
Time to Market misst, wie schnell Ideen zu geliefertem Wert werden. Eine Organisation, die großen Wert liefern kann, aber zu langsam dabei ist, verliert unabhängig von der letztlichen Qualität an Boden.
Warum Organisationen oft die falschen Dinge messen
Ohne ein Framework wie EBM tendieren agile Transformationen dazu, standardmäßig Prozess-Einhaltung zu messen (finden Zeremonien statt, entwickelt sich Velocity vernünftig), statt tatsächlicher Geschäftsergebnisse, weil Prozessmetriken leichter zu erheben sind, auch wenn sie wenig über gelieferten Wert aussagen.
Die ehrliche Grenze
EBM bietet eine nützliche Struktur dafür, was zu messen ist, aber es gut umzusetzen, erfordert echte organisatorische Investition und echten Willen, auf ungünstige Ergebnisse zu reagieren. Organisationen, die das Vokabular ohne dieses Bekenntnis übernehmen, erzeugen tendenziell Dashboards, die ausgefeilt aussehen, ohne dass sich irgendeine tatsächliche Entscheidung ändert.