Agile Coaching wird manchmal beschrieben als "Menschen helfen, die Realität durch agile und Lean-Perspektiven zu sehen". Das ist ein vernünftiger Ausgangspunkt, unterschätzt aber die Herausforderung. Menschen zu helfen, ihre Paradigmen, Gewohnheiten und Rollen zu verändern, erfordert ein Verständnis menschlicher Natur, das kein Framework-Leitfaden enthält.

Die meisten Agile Coaches sind versiert in Frameworks. Jene, die dauerhafte Transformation erzeugen, sind auch versiert in Psychodynamik. Das sind unterschiedliche Fähigkeiten, und nur eine davon zu entwickeln, lässt erhebliches Potenzial ungenutzt.

Die Coaching-Haltung

Im Kern wirksamen Agile Coachings steht eine systemische Coaching-Haltung: echte Neugier, Urteilsfreiheit und die Disziplin, Menschen zu helfen, ihre eigene Situation zu erkunden, statt Lösungen zu präsentieren. Ein Coach in diesem Modus steuert und koordiniert, verfolgt gemeinsam definierte Ziele, während er gleichzeitig die Art von Neutralität bietet, die es der gecoachten Person ermöglicht, Antworten zu finden, die ihr gehören, statt Antworten, die ihr gegeben wurden.

Das ist schwerer, als es klingt. Die Versuchung, Expertise zu demonstrieren, zu erklären, zu beraten, zu leiten, ist stark, besonders für Menschen, die Jahre damit verbracht haben, tiefes Wissen über Frameworks und Transformationsansätze zu entwickeln. Die Disziplin, sich zurückzuhalten, zu fragen statt zu sagen, eigene Beobachtungen als Hypothesen statt als Diagnosen zu behandeln, muss aktiv geübt werden.

Die vier zusätzlichen Haltungen

Reines Coaching ist der Standard, aber ein wirksamer Agile Coach muss sich auch flüssig zwischen vier weiteren Haltungen bewegen können, je nachdem, was die Situation erfordert.

Lehren ist angebracht, wenn der gecoachten Person Wissen fehlt. Ein Konzept wird erklärt, das Verständnis überprüft, und dann zurück in den Coaching-Modus gewechselt: Wie wird das im jeweiligen Kontext angewendet? Lehren ohne Rückkehr zum Coaching-Modus erzeugt tendenziell Abhängigkeit statt Fähigkeit.

Mentoring dient einer gecoachten Person mit begrenzter Erfahrung. Eigene Erfahrungen und Anekdoten werden geteilt, ein Ansatz demonstriert, und dann eingeladen, ihn mit der eigenen Situation zu verbinden. Das Ziel ist, dass die Person eigene Erfahrung gewinnt, nicht die fremde Geschichte verinnerlicht.

Beraten ist angebracht, wenn die eigene Expertise genuin relevant ist. Die entscheidende Disziplin hier ist, Rat als Optionen mit Kompromissen anzubieten statt als Anweisungen, denn der Kontext der gecoachten Person ist nie vollständig bekannt, egal wie viel über das Fachgebiet bekannt ist. "Nach meiner Erfahrung führen diese beiden Ansätze aus diesen Gründen zu unterschiedlichen Ergebnissen" ist Rat. "So sollte vorgegangen werden" ist Anweisung, die Eigentümerschaft untergräbt.

Facilitation ist die vierte Haltung, das Schaffen der Bedingungen, damit ein Team oder eine Gruppe zu gemeinsamem Verständnis gelangt oder Entscheidungen trifft. Die facilitierende Person schafft Struktur, stellt sicher, dass jede Stimme beiträgt, und wahrt die Art von produktiver Neutralität, die verhindert, dass die lauteste Person im Raum dominiert.

Warum das Verständnis menschlicher Dynamik wichtiger ist, als die meisten Coaches merken

Ralph Stacey, der Organisationstheoretiker, beschrieb organisatorische Dynamiken als Konsequenz des Zusammenspiels persönlicher Absichten der Mitglieder, nicht der Pläne und Strategien, die von Führungskräften oder Coaches entworfen werden. Das lohnt sich, zu bedenken. Das in einer Organisation beobachtete Verhalten wird nicht primär durch ihre Prozesse verursacht. Es wird verursacht durch das, was Einzelne wollen, fürchten, glauben und zu schützen versuchen.

David Rocks SCARF-Modell identifiziert fünf Schlüsseldimensionen, die bei Menschen entweder eine Bedrohungs- oder Belohnungsreaktion aktivieren: Status, Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness. Von diesen verdient Status besondere Aufmerksamkeit für Coaches, weil er am häufigsten durch die Coaching-Beziehung selbst ausgelöst wird. Jemanden zu bitten, die eigene Praxis zu untersuchen, zuzugeben, was nicht bekannt ist, oder die eigene Arbeitsweise zu ändern, kann jeweils den Status bedrohen. Die Art, wie das Coaching vermittelt wird, entscheidet, ob es als zu bekämpfende Bedrohung oder als nutzbare Ressource erlebt wird.

Humble Inquiry anzuwenden, die Erkenntnis, dass trotz eigener Erfahrung der Kontext der gecoachten Person nie vollständig verstanden wird, und dass ihr Statusempfinden zählt, verwandelt potenziell widerständige Begegnungen in kollaborative. Es macht aus der anderen Person eine Partnerin oder einen Partner statt eine Gegnerin oder einen Gegner.

Die entscheidende Balance

Ein wirksamer Agile Coach muss die Frameworks gut genug kennen, um sie zu lehren, Praktizierende durch sie zu mentoren und zu ihrer Anwendung zu beraten. Er muss auch menschliche Natur gut genug verstehen, um die Dynamiken zu navigieren, die darüber entscheiden, ob all dieses Wissen in der Organisation tatsächlich Wurzeln schlägt.

Keine der beiden Hälften ist optional. Das ICP-ACC-Programm entwickelt beide, genau deshalb wurde es so gestaltet.