Auf der Suche nach dem, was mit Agile schiefgelaufen ist, muss ein kritisches Problem angesprochen werden, das seine Umsetzung plagt: die Verbreitung unfähiger Coaches und Trainer:innen. Diese Personen, betraut mit der Aufgabe, Organisationen durch Agile-Transformationen zu führen, fehlt es oft an der nötigen Expertise und Erfahrung, um bedeutsamen Wandel voranzutreiben. Es lohnt sich zu untersuchen, warum dieses Phänomen fortbesteht und welche schädliche Wirkung es auf die Agile-Einführung hat.

Dies ist der fünfte Beitrag der Serie. Wer neu einsteigt, sollte am Anfang beginnen: Was ging schief mit Agile?, und sich von dort vorarbeiten.

Laut dem State of Agile Coaching Report 2021 halten erstaunliche 86 % derjenigen, die sich als Agile Coaches bezeichnen, Agile-Zertifizierungen. Allerdings besitzen nur 19 % eine Master-Level-Zertifizierung im Agile Coaching. Diese Statistik enthüllt eine beunruhigende Realität: vier von fünf Agile Coaches sind Amateure! Aber warum ist das so?

Eine Hypothese verweist auf die Kommodifizierung von Agile. Wie in Agile-Panne #1 diskutiert, sehen traditionelle Berater:innen Agile oft als lukrative Geschäftsmöglichkeit. Ohne persönliche Erfahrung mit Agile glauben sie fälschlicherweise, dass traditionelle Projektmanagement-Ansätze für die Umsetzung ausreichen. Die komplexe Dynamik organisatorischen Wandels macht solche Ansätze jedoch wirkungslos.

Eine andere Hypothese legt eine Fehlinterpretation von Selbstbewusstsein als Kompetenz nahe. In Anlehnung an Tomas Chamorro-Premuzics Untersuchung zu "Warum werden so viele inkompetente Männer Führungskräfte?" überstrahlen Menschen mit unbegründetem Selbstbewusstsein, gepaart mit narzisstischen Tendenzen, oft ihre mangelnde Kompetenz. Dieses Phänomen führt dazu, dass Organisationen sich zu Personen hingezogen fühlen, die Selbstbewusstsein ausstrahlen, unabhängig von ihrer tatsächlichen Kompetenz im Agile Coaching.

Eine dritte Hypothese hebt die Herausforderung hervor, kompetente von inkompetenten Agile Coaches zu unterscheiden. Kund:innen, besonders solche, die Agile Coaches intern einsetzen, tun sich oft schwer, zwischen beiden zu unterscheiden. Folglich wird der Preis zum entscheidenden Faktor bei Einstellungsentscheidungen, was zur Auswahl von Coaches basierend auf Kosten statt Kompetenz führt. Die Einstellung eines Agile Coaches sollte als Investition betrachtet und an ihrem Ergebnis gemessen werden, nicht an ihren Kosten!

Aufbauend auf der vorherigen Hypothese widmet sich eine vierte Perspektive dem Dunning-Kruger-Effekt. Agile Coaches, die mit ihren Fähigkeiten prahlen, könnten sich ihrer eigenen Inkompetenz tatsächlich nicht bewusst sein. Indem sie eine Form von "Agile-Unsinn" durch eine andere ersetzen, setzen sie fehlgeleitete Praktiken unter dem Deckmantel von Expertise fort.

Zusätzlich haben viele Agile-Trainer:innen jahrelang nur über Agile doziert, ohne selbst aktuelle praktische Erfahrung. Diese Entkopplung von der praktischen Anwendung mindert ihre Wirksamkeit bei der Begleitung von Organisationen durch Agile-Transformationen weiter und führt zu einem eher dogmatischen Ansatz mit unbewiesenen Versprechen.

Zusammenfassend stellt die Verbreitung unfähiger Coaches und Trainer:innen ein erhebliches Hindernis für erfolgreiche Agile-Umsetzung dar. Während Organisationen die Komplexität der Agile-Einführung navigieren, ist es unerlässlich, die Qualifikationen und Fähigkeiten derjenigen zu prüfen, die mit der Begleitung dieser Reise betraut sind. Nur durch eine gemeinsame Anstrengung, die Standards im Agile Coaching zu heben, lassen sich die schädlichen Auswirkungen von Inkompetenz mindern und echte Agile-Transformation fördern.