Gruppen sollen bessere Entscheidungen treffen als Einzelpersonen: mehr Perspektiven, mehr Expertise, mehr Prüfung schwacher Argumente. In der Praxis treffen Gruppen häufig schlechtere Entscheidungen, als es eine einigermaßen kompetente Einzelperson allein getan hätte. Zu verstehen, warum, klärt, was sich tatsächlich zu beheben lohnt.
Die Fehlermuster
Groupthink ist das bekannteste: die Tendenz einer kohäsiven Gruppe, Harmonie und Konsens über eine realistische Bewertung von Alternativen zu stellen. Es zeigt sich als vorschnelle Festlegung auf eine Option, Selbstzensur von Zweifeln, und eine Illusion von Einstimmigkeit, die weniger echte Übereinstimmung widerspiegelt als eine geteilte Zurückhaltung, diejenige Person zu sein, die sie bricht. Irving Janis' ursprüngliche Forschung dazu betrachtete große außenpolitische Fehlschläge, aber das Muster zeigt sich in jeder Gruppe mit starker Kohäsion und einer direktiven, meinungsstarken Führungsperson, deren Präferenz früh offensichtlich wird.
Soziales Faulenzen ist die Tendenz, dass individueller Einsatz und Verantwortlichkeit mit wachsender Gruppengröße abnehmen, weil sich die Verantwortung für das Ergebnis über alle verteilt und dadurch von niemandem im Besonderen getragen wird. Bei Entscheidungen bedeutet das, dass weniger Menschen in einer großen Gruppe tatsächlich die harte Arbeit leisten, das Problem eigenständig durchzudenken, und mehr Menschen sich einfach der Person anschließen, die am selbstbewusstesten wirkt.
Das Hidden-Profile-Problem ist subtiler und möglicherweise schädlicher. Gruppen sind gut darin, Information zu diskutieren, die alle Mitglieder bereits teilen, und schlecht darin, Information ans Licht zu bringen, die nur ein Mitglied besitzt. Wenn die eine Information, die die Entscheidung ändern würde, nur einer Person bekannt ist, bringt die Gruppendiskussion sie oft nicht ans Licht, weil sich das Gespräch natürlich zum gemeinsamen Boden hinzieht, über den ohnehin alle sprechen können.
Was Gruppenentscheidungen tatsächlich verbessert
Strukturierter Widerspruch, nicht spontaner. Darauf zu warten, dass jemand natürlich widerspricht, funktioniert selten, weil der soziale Preis von Widerspruch real ist und die meisten Menschen ihn nicht freiwillig zahlen. Eine explizite Advocatus-diaboli-Rolle zuzuweisen, oder eine Pre-Mortem-Übung zu nutzen (sich vorstellen, die Entscheidung sei gescheitert, und rückwärts erklären, warum), gibt Widerspruch ein strukturelles Zuhause statt sich auf individuellen Mut zu verlassen.
Unabhängige Einschätzungen vor der Gruppendiskussion. Jede Person schreibt ihre erste Einschätzung auf, bevor das Gruppengespräch beginnt, und erst danach werden sie offengelegt. Das verhindert den Ankereffekt, bei dem die erste, stark vorgetragene Meinung im Raum den Beitrag aller anderen prägt. Diese eine Änderung adressiert Groupthink und das Hidden-Profile-Problem gleichzeitig.
Kleinere, verantwortlichere Untergruppen für komplexe Entscheidungen. Verteilte Verantwortung ist eine Funktion der Gruppengröße. Eine große Gruppe in kleinere Untergruppen zu teilen, die das Problem jeweils eigenständig bearbeiten, bevor sie sich zum Vergleich der Schlussfolgerungen wieder zusammenfinden, stellt die individuelle Verantwortlichkeit wieder her, die sich in einem großen Raum verwässert.
Eine benannte, rotierende Herausforderer-Rolle. Wenn immer dieselbe Person Advocatus diaboli spielt, wird sie zu "der Person, die immer widerspricht", die die Gruppe zu ignorieren lernt. Die Rolle rotieren zu lassen, erhält die Funktion, ohne dass sie zu einem vorhersehbaren, ignorierbaren Muster erstarrt.
Nichts davon macht Gruppenentscheidungen mühelos. Es macht die bekannten Fehlermuster strukturell schwerer zu erreichen, was ein realistischeres Ziel ist, als zu erwarten, dass gute Gruppendynamik von selbst aus guten Absichten entsteht.