Dies ist der fünfte Beitrag einer Serie zu systemischem Coaching im Kontext von Agile und Change Management. Die vorherigen Beiträge behandelten das Wesen systemischen Coachings, wie es sich von Agile Coaching unterscheidet, die Praxis des Zuhörens, und wie ein Coaching-Gespräch strukturiert wird. Dieser handelt von der Frage, genauer von der Logik hinter der Wahl der richtigen Art.

Warum Auswendiglernen nur bedingt weiterhilft

Ein gängiger Ansatz zur Entwicklung von Fragefähigkeiten ist der Aufbau einer Bibliothek kraftvoller Fragen. Fünfzig gute lernen, und es gibt immer etwas Nützliches zur Hand. Als Ausgangspunkt ist daran nichts falsch, es gibt Vokabular und Selbstvertrauen. Aber es hat eine Grenze. Es entsteht eine Tendenz zu Fragen, die vertraut wirken, statt zu Fragen, die für diesen Moment mit dieser Person tatsächlich richtig sind.

Der fähigere Ansatz ist, die zugrunde liegende Logik verschiedener Fragetypen zu verstehen, um die passende Frage im Moment selbst zu gestalten. Genau das bietet Karl Tomms Modell.

Die zwei Dimensionen

Karl Tomm war ein kanadischer Psychiater, dessen Arbeit in der Systemtheorie verwurzelt ist, der Idee, dass niemand ein Monopol auf die Wahrheit besitzt, und dass jede Situation aus mehreren gültigen Perspektiven betrachtet werden kann. Sein Modell organisiert Fragen entlang zweier Achsen: Zeitorientierung (Vergangenheit versus Zukunft) und Art des Verstehens (linear versus zirkulär).

Lineare Fragen behandeln die Situation, als hätte sie eine korrekte Interpretation. Zirkuläre Fragen erkennen an, dass mehrere Perspektiven nebeneinander bestehen. Zusammen erzeugen diese Dimensionen vier unterschiedliche Fragetypen, jeder geeignet für einen anderen Zweck in einem Coaching-Gespräch.

Die vier Typen

Lineare Fragen sind untersuchend und vergangenheitsorientiert. Es sind die Fragen einer ermittelnden Person: Was ist passiert, wer war beteiligt, was führte dazu. Sie sind nützlich früh im Gespräch, wenn die Situation verstanden werden muss, aber zu viele davon in Folge, und das Gespräch beginnt sich eher wie ein Verhör als ein Dialog anzufühlen.

Zirkuläre Fragen sind explorativ und fokussieren auf Muster und Verbindungen. Sie laden die gecoachte Person ein, eine andere Perspektive einzunehmen: "Wie erlebt dein Team das wohl?" "Was würde deine Führungskraft dazu sagen, wie du damit umgegangen bist?" Diese Fragen sind besonders nützlich, um Annahmen ans Licht zu bringen, weil sie Menschen bitten, sich selbst von außen zu sehen, was die meisten nicht natürlich oder häufig tun.

Strategische Fragen sind zukunftsorientiert und sanft herausfordernd. Sie drängen, ohne vorzuschreiben: "Was hindert dich daran, das direkt anzusprechen?" "Was passiert, wenn sich nichts ändert?" Sparsam eingesetzt, erzeugen sie produktives Unbehagen. Zu oft eingesetzt, kippen sie von Coaching in Ratschläge.

Reflexive Fragen öffnen Möglichkeiten. Sie helfen der gecoachten Person, sich eine andere Zukunft vorzustellen und rückwärts von dort zu arbeiten: "Was würde möglich, wenn das gelöst wäre?" "Wenn du in sechs Monaten darauf zurückblickst, welche Entscheidung wird den Unterschied gemacht haben?" Diese Fragen entfalten oft die größte Wirkung, sie schaffen Raum, statt ihn zu füllen.

Das Modell in der Praxis nutzen

Das Modell ist keine Abfolge, die von links nach rechts befolgt wird. Es lässt sich eher als Landkarte verstehen. An jedem Punkt eines Gesprächs kann gefragt werden: Wo stehen wir, und wohin muss diese Person gehen? Ist sie in der Analyse dessen gefangen, was schiefgelaufen ist, kann eine reflexive Frage eine Tür öffnen. Dreht sie sich um Möglichkeiten ohne Bodenhaftung, kann eine lineare Frage zurück zu dem bringen, was tatsächlich geschehen ist.

Persönlich beginnt man oft als ermittelnde Person, wechselt in die Rolle einer Anthropologin oder eines Anthropologen, dann in die einer Zukunftsforscherin oder eines Zukunftsforschers, und agiert schließlich eher wie eine navigierende Person, die Richtung gibt, sobald Möglichkeiten identifiziert wurden. Aber Intuition zählt. Es gibt keine Regel, die eine bestimmte Reihenfolge vorschreibt, und die besten Gespräche folgen selten einer.

Eine nützliche Übung zu Beginn: Nach jeder gestellten Frage gedanklich notieren, welcher Typ es war. Die meisten Coaches entdecken schnell, dass sie sich stark auf ein oder zwei Quadranten stützen. Das ist kein Versagen, es ist Information. Das Ziel ist nicht Gleichverteilung über alle vier Typen. Es ist, das volle Spektrum verfügbar zu haben, wenn das Gespräch es verlangt.

Ein Wort zur Absicht

Eines kann das Framework nicht lehren: echte Neugier. Die Absicht hinter einer Frage prägt ihre Wirkung ebenso wie die Worte selbst. Eine mit echtem Interesse an der anderen Person gestellte Frage kommt anders an als dieselbe Frage mit einer Agenda. Gecoachte Personen bemerken den Unterschied, auch wenn sie ihn nicht artikulieren können. Das Modell hilft bei der Technik, aber Technik ohne authentisches Interesse trägt nur begrenzt weit.

Systemisches Coaching wird im ICP-ACC-Programm gelehrt. Wer durch diese Serie Interesse geweckt hat, diese Fähigkeiten formaler zu entwickeln, findet dort einen guten Einstieg.